Germany
Der neunte jährliche State of Hybrid Work Report von Owl Labs beleuchtet die neuesten Arbeitstrends, zeigt, wie wir heute arbeiten, und gibt einen Ausblick darauf, was als Nächstes kommt.
Einleitung
Hybridarbeit hat seit unserem ersten State of Hybrid Work Report einen langen Weg zurückgelegt – und wir auch. In der neunten Ausgabe erfasst diese Studie die neuesten Trends, die beeinflussen, wie (und wo) wir arbeiten.
Die diesjährigen Ergebnisse bestätigen, was wir im Laufe der Zeit beobachtet haben: Hybridarbeit ist kein kurzweiliger Trend, sondern eine dauerhafte Veränderung. Sowohl Arbeitnehmende als auch Arbeitgebende priorisieren Flexibilität und sind oft bereit, Abstriche bei Gehalt oder Produktivität in Kauf zu nehmen.
Das Stressniveau unter Arbeitnehmenden ist im vergangenen Jahr gestiegen und 64 % der berufstätigen Eltern sind besorgt, dass ihre Care-Arbeit ihre Arbeitsleistung beeinträchtigen könnte. Eine Konstante? Der Wert einer unterstützenden Führungskraft bleibt ein wichtiger Faktor am Arbeitsplatz. Dem stimmen 83 % der Arbeitnehmenden zu.
Der diesjährige Bericht untersucht auch, wie KI am Arbeitsplatz eingesetzt wird – 80 % der Arbeitnehmenden integrieren sie bereits in ihre Arbeit – und ob Arbeitgebende diesen wachsenden Trend fördern (oder überhaupt davon wissen).
Lesen Sie hier, wie sich unsere Arbeit weiterentwickelt – und welche überraschenden Wege Menschen finden, sie an ihre Bedürfnisse anzupassen.
Die wichtigsten Ergebnisse
„Polyworking” ist nach wie vor verbreitet - 24 % der Arbeitnehmenden haben zusätzliche Jobs oder Nebentätigkeiten, und 16 % planen, damit zu beginnen.
Fast die Hälfte (48 %) der Arbeitnehmenden plant persönliche Termine während der Arbeitszeit.
60 % der Führungskräfte glauben, dass Remote- oder Hybridarbeit ihr Team produktiver gemacht hat.
80 % der Arbeitnehmenden nutzen KI oder haben mit KI experimentiert.
36 % der Arbeitnehmenden geben an, dass ihr arbeitsbezogener Stress seit dem letzten Jahr zugenommen hat.
Mehr als jede:r dritte Arbeitnehmende (34 %) sagt, dass die politischen Meinungen ihres Arbeitgebenden/ihrer Kolleg:innen sie davon abhalten, ins Büro zu gehen.
64 % der Eltern sind besorgt, dass ihre Care-Arbeit ihre Arbeitsleistung beeinträchtigen könnte.
Im Durchschnitt haben Vollzeit-Büro- und Hybrid-Arbeitnehmende einen 33-minütigen Arbeitsweg.
55 % der Arbeitnehmenden interessieren sich für „Microshifting“: strukturierte Flexibilität mit kurzen, nicht-linearen Arbeitsblöcken, die auf die eigene Energie, Aufgaben oder Produktivität abgestimmt sind.
42 % der Arbeitnehmenden wären daran interessiert, dass ein KI-Avatar sie in einem Meeting vertritt.
Fast jede:r dritte Arbeitnehmende (31 %) gibt an, dass das eigene Unternehmen keine Software zur Überwachung der Mitarbeitenden einsetzt.
Fast jede:r dritte Arbeitnehmende (29 %) gibt zu, sich in den sozialen Medien schon mal negativ über den Arbeitsplatz oder die Arbeitgebenden geäußert zu haben.
Der Stand der Dinge
Teil 1
Während sich unsere Arbeitswelt im Jahr 2020 grundlegend verändert hat, zeigt sich in den vergangenen Jahren eine stetig wachsende Akzeptanz und Verbreitung flexibler Arbeitsmodelle – mit einem kontinuierlichen Anstieg von Hybridarbeit. Zwar hält das Tauziehen um die Rückkehr ins Büro an, doch 62 % der Beschäftigten berichten, dass ihre Unternehmen die Richtlinien für Remote- oder Hybridarbeit im vergangenen Jahr nicht angepasst haben – viele Vorgaben blieben somit unverändert bestehen.
Wie oft gehen Hybrid-Arbeitnehmende also tatsächlich ins Büro? Im Jahr 2025 geben die meisten Arbeitnehmenden an, drei Tage (37 %) oder zwei Tage (29 %) pro Woche ins Büro zu gehen. Im Vergleich zu 2024 waren es drei Tage (39 %) und zwei 2 Tage (33 %). Und wenn die flexible Arbeit wegfallen würde? Fast die Hälfte (42 %) der Arbeitnehmenden würde sich auf Jobsuche begeben, 15 % würden eine Gehaltserhöhung erwarten, um die verlorene Flexibilität auszugleichen, und 6 % würden direkt kündigen.
Dennoch bleiben die meisten Arbeitnehmenden in ihren derzeitigen Positionen: 90 % der Befragten haben im Jahr 2025 nicht den Job gewechselt, 28 % sind aktiv auf der Suche. Die Hauptgründe dafür? Bessere Bezahlung (53 %), verbesserte Work-Life-Balance (38 %) und bessere Karrieremöglichkeiten (37 %).
Arbeitsmodelle im Zeitverlauf:
Wo arbeiten Arbeitnehmende jetzt im Vergleich zum Jahresanfang?
12 % der Büro-Arbeitnehmenden haben den Job gewechselt, verglichen mit nur 3 % der Remote-Arbeitnehmenden.
Für diejenigen, die nach einem neuen Job gesucht haben oder suchen, sind die Hauptgründe:
Die meisten Hybrid-Arbeitnehmenden verbringen drei Tage pro Woche im Büro.
Aber sprechen wir über die bevorzugte Anzahl von Bürotagen bei Hybrid-Arbeitnehmenden:
Die Hauptgründe, warum Arbeitnehmende glauben, dass einige Arbeitgebende Richtlinien für die Rückkehr ins Büro durchsetzen:
Wenn Remote- und Hybrid-Arbeitnehmende nicht mehr in ihrem Arbeitsmodell arbeiten dürften, jetzt oder in Zukunft, würden sie:
Was im Trend liegt
Teil 2
Wir alle haben schon einmal von Trends wie „Polyworking“ und „Coffee Badging” gehört, ein Begriff, der vor einigen Jahren erstmals in diesem Bericht geprägt wurde. In diesem Jahr haben wir Arbeitnehmende gefragt, welche der aufkommenden Verhaltensweisen am Arbeitsplatz sie tatsächlich übernehmen ... und welche doch nur Hype sind.
Es stellt sich heraus, dass Nebenjobs weiterhin beliebt sind: 24 % der Arbeitnehmenden geben an, einen zu haben. 29 % der Führungskräfte haben mindestens einen zusätzlichen Job, verglichen mit 15 % der Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung.
„Coffee Badging” (nur kurz bzw. für einen Kaffee im Büro vorbeischauen, um gesehen zu werden) breitet sich weiter aus. Bereits 41 % der Beschäftigten greifen darauf zurück, weitere 14 % planen es auszuprobieren.
„Unbossing”, „Taskmasking”, „Hushed Hybrid” und mehr – lernen Sie die Trends kennen, die schon bald auch Ihren Arbeitsplatz prägen könnten.
24 % der Arbeitnehmenden haben zusätzliche Jobs/Nebentätigkeiten, wobei 19 % einen zusätzlichen Job und 5 % zwei oder mehr haben (sog. „Polyworking“).
Gen Z und Millennials haben eher einen zusätzlichen Job als ihre älteren Kolleg:innen, Gen X und Boomer.
Fast doppelt so viele Führungskräfte (29 %) haben mindestens einen zusätzlichen Job im Vergleich zu nur 15 % der Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung.
Hauptgründe, warum Arbeitnehmende einen zusätzlichen Job haben:
„Coffee Badging” ist nach wie vor verbreitet. 41 % der Hybrid-Arbeitnehmenden geben zu, dass sie manchmal nur für ein paar Stunden ins Büro gehen, um Präsenz zu zeigen.
Beim „Coffee Badging” erwischt: Wer wurde von seinen Arbeitgebenden erwischt und wer kommt unbemerkt davon?
Neue Trends
Trends in der Arbeitswelt entstehen, verschwinden und entwickeln sich weiter – doch sie sind weit mehr als nur kurzfristige Erscheinungen. Jeder Trend steht für eine bedeutende Veränderung darin, wie Beschäftigte und Organisationen Arbeit verstehen und gestalten. Beispielsweise als Reaktion auf externe Faktoren wie neue Technologien, globale Ereignisse oder sich wandelnde gesellschaftliche Werte. Welche Trends prägen also das Jahr 2025 – und setzen Beschäftigte sie tatsächlich schon um? Ein Blick auf die aktuellen Entwicklungen.
Die wichtigsten Trends, an denen Arbeitnehmende bereits teilgenommen haben, sind:
Quiet Quitting
„Quiet Quitting” bedeutet, dass Arbeitnehmende ihre Tätigkeit auf das Wesentliche beschränken, um nicht gekündigt zu werden – sie erledigen, was vertraglich von ihnen verlangt wird, ohne zusätzliche Aufgaben oder Engagement.
„Quiet Quitting” ist bei Männern beliebter als bei Frauen. Von denen, die sagen, dass sie es gemacht haben:
Hybrid-Arbeitnehmende neigen am ehesten dazu, „Quiet Quitting” zu betreiben. Von denen, die sagen, dass sie es gemacht haben:
Es gibt auch einen erheblichen Unterschied zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung. Von denen, die sagen, dass sie „Quiet Quitting” betreiben:
Calendar Blocking
„Calendar Blocking” ist, wenn selbst gezielt Zeitblöcke im Kalender gebucht oder blockiert werden, um zu verhindern, dass Kund:innen oder Kolleg:innen Termine eintragen.
„Calendar Blocking” nach Generation. Von denen, die „Calendar Blocking” betreiben:
Unbossing
Unter „Unbossing" versteht man, dass Mitarbeitende Führungsaufgaben bewusst meiden, um ihre Karriere individuell voranzutreiben, ohne Personalverantwortung zu übernehmen.
„Unbossing" ist bei Männern viel beliebter als bei Frauen. Von denen, die sagen, dass sie es schon einmal getan haben:
„Unbossing" nach Generation. Von denen, die es tun:
Was Mitarbeitende heute erwarten
Teil 3
Was ist Beschäftigten aktuell wirklich wichtig? Die Antwort bleibt dieselbe wie im Vorjahr: An erster Stelle steht immer noch die Vergütung. 90 % der Mitarbeitenden nennen sie als Top-Priorität. Direkt dahinter folgen Lohngerechtigkeit (86 %) und eine unterstützende Führungskraft (83 %) – ebenfalls im Einklang mit den Ergebnissen von 2024.
Auch Stress bleibt ein großes Thema: Neun von zehn Arbeitnehmenden (92 %) sagen, dass sie bei der Arbeit gestresst sind, und für 36 % hat sich dies im letzten Jahr verschlechtert. Was treibt diesen Stress an? Die größten Bedenken umfassen mangelnde Karriereentwicklung (38 %), begrenzte Flexibilität (36 %), Beziehungen zu Kolleg:innen (35 %) und die Einführung von KI am Arbeitsplatz (35 %).
Wenn es um Benefits geht, die eine neue Stelle besonders attraktiv machen, liegt Flexibilität erneut vorn: 41 % wünschen sich flexible Arbeitszeiten, 27 % eine 4-Tage-Woche. Zwar geben 71 % der Beschäftigten an, sich in ihrem Job engagiert zu fühlen, doch 56 % sind überzeugt, dass ihre Arbeitgebenden mehr tun könnten – insbesondere, wenn es darum geht, jenen zusätzliche Flexibilität zu ermöglichen, die sie am dringendsten brauchen, etwa berufstätige Eltern.
In diesem Abschnitt schauen wir in die Köpfe der Arbeitnehmenden, um zu sehen, was sie antreibt und was ihnen am wichtigsten ist.
Die wichtigsten Faktoren im Arbeitsleben der Arbeitnehmenden sind:
Die attraktivsten Benefits bei potenziellen Arbeitgebenden:
Die wichtigsten Richtlinien, die Arbeitnehmende davon abhalten würden, ein Jobangebot anzunehmen, konzentrierten sich auf Flexibilität:
Die wichtigsten Bedenken, die Arbeitnehmende in Bezug auf ihren Arbeitsplatz haben, sind:
56 % der Arbeitnehmenden gaben an, dass ihr arbeitsbezogenes Stressniveau im Vergleich zum Vorjahr gleich geblieben ist, 36 % sagten, es sei gestiegen, und 8 % sagten, es sei gesunken.
Arbeitnehmende fühlen sich nicht mit ihrer Arbeit verbunden – insbesondere Hybrid- und Büro-Arbeitnehmende. Von denen, die sagen, dass sie sich nicht mit der Arbeit nicht verbunden fühlen, sind:
Hinzu kommt, dass Burnout bei Mitarbeitenden, die hybrid arbeiten und im Büro beschäftigt sind, stärker verbreitet ist als bei reinen Remote-Arbeitenden. Von denjenigen, die angaben, ausgebrannt zu sein, sind:
Burnout macht vor keiner Generation Halt – am stärksten betroffen sind jedoch die Millennials. Von denen, die sich ausgebrannt fühlen, sind:
92 % der Arbeitnehmenden geben zu, dass sie mit zusätzlichen Anreizen ins Büro gelockt werden könnten. Die größten Anreize wären:
Wir wissen, dass Arbeitnehmende Flexibilität wollen, um arbeiten zu können, wann und wo sie möchten. Hier ist eine Aufschlüsselung der Produktivität nach Aufgabe vs. Ort.
Kosten der neuen Arbeitswelt
Teil 4
In diesem Abschnitt werfen wir einen Blick auf das Thema Vergütung: Was sind Mitarbeitende bereit, zugunsten von Flexibilität aufzugeben und welche verborgenen Kosten entstehen dadurch für Arbeitnehmende und Arbeitgebende?
Eines ist klar: Flexibilität hat einen echten Wert. Viele Mitarbeitende sind offen dafür, einen Teil ihres Gehalts gegen die richtigen Benefits einzutauschen. Ganz oben auf dieser Liste stehen mehr oder unbegrenzter Urlaub (66 %), eine 4-Tage-Woche (63 %), flexible Arbeitszeiten (56 %) sowie ein flexibler Arbeitsort (52 %).
Auch die indirekten und direkten Kosten für die Büroarbeit spielen eine Rolle. Fast jede:r dritte Arbeitnehmende (30 %) verbringt 31-45 Minuten für den Weg ins Büro – in eine Richtung. Das ist viel Zeit, die anders oder produktiver genutzt werden könnte. Wenn es um einen Jobwechsel geht, sagt fast jede:r vierte Arbeitnehmende (22 %), dass es drei bis sechs Monate dauert, bis sie sich in einer neuen Rolle vollständig eingearbeitet haben. Die Erkenntnis: Den Arbeitnehmenden dort entgegenzukommen, wo sie sind – mit den Benefits und der Flexibilität, die sie tatsächlich wollen – könnte auf lange Sicht kostspielige Fluktuation und Produktivitätsverluste reduzieren.
Im Büro geben Hybrid- und Präsenzbeschäftigte im Schnitt 30 € pro Tag aus – davon jeweils rund 10 € fürs Pendeln und 10 € fürs Mittagessen. Damit liegen die Werte auf dem Niveau von 2024, als Büroangestellte durchschnittlich 29 € täglich ausgaben. Remote-Arbeitende kommen dagegen deutlich günstiger weg: Sie geben zu Hause im Schnitt 10 € pro Tag aus – ebenfalls unverändert gegenüber 2024.
Welchen Prozentsatz ihres Gehalts würden Arbeitnehmende opfern, um bestimmte Benefits zu erhalten?
Jüngere Generationen sind viel eher bereit, für flexible Arbeitszeiten eine Gehaltskürzung in Kauf zu nehmen:
Jüngere Generationen sind viel eher bereit, für eine 4-Tage-Woche eine Gehaltskürzung in Kauf zu nehmen:
Männer sind eher dazu bereit, ihr Gehalt für einen flexiblen Arbeitsort zu opfern als Frauen. Von denen, die sagen, dass sie es würden, sind:
Jüngere Generationen sind viel eher bereit, für einen flexiblen Arbeitsort eine Gehaltskürzung in Kauf zu nehmen.
Führungskräfte sind eher bereit, für unbegrenzten Urlaub auf Gehalt zu verzichten, als Mitarbeitende ohne Führungsverantwortung.
Wofür werden die 30 € ausgegeben? Aufschlüsselung der Kosten:
Wie haben sich die Kosten der Arbeit seit 2023 verändert?
Die Kosten des Onboardings. Wie viele Monate brauchen Arbeitnehmende, um sich in einen neuen Job einzuarbeiten?
Die Regeln der Arbeit neu definieren
Teil 5
Der Aufstieg von Hybrid- und Remote-Arbeit hat verändert, wie Arbeitnehmende ihre Zeit managen und die Grenzen des Arbeitstages definieren. Die Erwartungen an Meeting-Zeiten verschieben sich: 70 % der Arbeitnehmenden sagen, dass ein Besprechungsbeginn um 8:00 Uhr morgens oder früher zu früh ist. 71 % ziehen es vor, dass Meetings bis 20:00 Uhr beendet sind.
Auch Arbeitszeiten sind immer weniger klar definiert. Fast jede:r dritte Arbeitnehmende (29 %) berichtet, weder einen klaren Beginn noch ein klares Ende des Arbeitstages zu haben, und über jede:r vierte (26 %) sagt, dass ihr Tag eine feste Startzeit, aber kein festes Ende hat. Ein weiteres Zeichen für die anhaltende Auflösung der Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben.
Flexibilität während des Tages wird ebenfalls zur Norm. Fast die Hälfte der Arbeitnehmenden (48 %) plant persönliche Termine während der Arbeit, und 37 % nehmen sich bis zu einer Stunde für persönliche Zeit.
Das Interesse wächst auch am „Microshifting“ – einem strukturierten Ansatz für flexibles Arbeiten, bei dem Arbeitnehmende in kurzen, nicht-linearen Blöcken arbeiten, basierend auf persönlicher Energie, Verantwortlichkeiten oder Produktivitätsmustern. In diesem Jahr sagen 55 % der Arbeitnehmenden, dass sie an diesem Arbeitsstil interessiert sind.
55 % der Führungskräfte planen persönliche Termine während des Arbeitstages, verglichen mit nur 37 % der Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung.
Generationenbedingte Unterschiede: Jüngere Arbeitnehmende planen eher Termine während des Arbeitstages.
Von denjenigen, die persönliche Termine während des Arbeitstages planen, wie viel Zeit nehmen sich Arbeitnehmende, um persönliche Termine wahrzunehmen?
Welche Zeit ist zu früh für das erste Meeting?
Welche Zeit ist zu spät für das letzte Meeting?
Nur 39 % sagen, dass sie einen klaren Beginn und ein klares Ende ihres Arbeitstages haben.
Das ist jedoch nicht bei allen Arbeitsformen gleich. Von denjenigen, die sagen, dass sie einen klaren Beginn und ein klares Ende ihres Arbeitstages haben, sind:
Wenn Unternehmen Überwachungssoftware einsetzen, sind die Hauptgründe:
Sollten Arbeitgebende offenlegen, ob sie Mitarbeitenden-Überwachungstools einsetzen? 83 % der Beschäftigten stimmen dem zu.
Führungskräfte probieren eher „Microshifting“ aus als Mitarbeitende ohne Führungsverantwortung. Von denjenigen, die an „Microshifting“ interessiert sind, sind:
Mitarbeitende, die Care-Arbeit übernehmen, probieren fast doppelt so häufig „Microshifting“ aus wie Mitarbeitende, die keine Care-Arbeit übernehmen. Von denjenigen, die an „Microshifting” interessiert sind, sind:
Technik am Arbeitsplatz
Teil 6
Im vorherigen Abschnitt haben wir untersucht, wie Arbeitnehmende ihre Arbeitszeit neu überdenken – wann wir arbeiten, wann wir uns treffen und welche neuen Grenzen wir ziehen. Jetzt wenden wir unsere Aufmerksamkeit der Meeting-Erfahrung selbst zu – und der wachsenden Rolle, die Technologie dabei spielt.
Ähnlich wie 2024 ist der Wunsch nach intelligenterer, zuverlässigerer Technik groß: Drei von vier Arbeitnehmenden (75 %) sagen, dass sie schon einmal Zeit durch technische Schwierigkeiten verloren haben – ein Kostenfaktor, den wir als „Meeting-Tax" bezeichnen. Im Durchschnitt sagen Arbeitnehmende, dass sie über fünf Minuten allein für den Start von hybriden Meetings verlieren, und 15 % berichten, dass sie mindestens zehn Minuten pro Meeting allein für die technische Einrichtung verlieren.
Die Erkenntnis: Einfach zu bedienende Technik ist gefragt. Doch zu komplizierte Einrichtungsschritte sind immer noch ein großes Hindernis bei der Inbetriebnahme neuer Tools. Fast zwei Drittel der Arbeitnehmenden (62 %) geben zu, dass sie Versuche, Videotechnologie in einem Meeting-Raum zum Laufen zu bringen, ganz aufgegeben haben.
Im Durchschnitt haben deutsche Arbeitnehmende fünf Online- oder Hybrid-Meetings und vier persönliche Meetings pro Woche.
Durchschnittliche Anzahl von virtuellen/hybrid Meetings im Vergleich zu persönlichen Meetings, die Arbeitnehmende pro Woche haben:
Die häufigsten Probleme bei hybriden Meetings:
Wer fühlt sich am meisten ausgeschlossen?
Für einige Arbeitnehmende sind Zeit und Aufwand für die Einrichtung von Videotechnologie für Meetings oft vergeblich:
Auf die Frage nach der Ausstattung ihres Arbeitgebenden für hybride Meeting gaben die meisten Arbeitnehmenden entweder positive oder neutrale Antworten:
Die Rolle der modernen Führungskraft
Teil 7
Wenn es eine Beziehung gibt, die die Arbeitsplatzerfahrung definieren kann, dann ist es die zwischen Arbeitnehmenden und ihren Führungskräften. Wie bereits erwähnt, zeigen die Daten, dass eine unterstützende Führungskraft zu den wichtigsten Faktoren am Arbeitsplatz für Arbeitnehmende gehört. Wie Führungskräfte auftreten, wie sie ihre Teams unterstützen, verbinden und führen, spielt eine entscheidende Rolle beim Aufbau von Vertrauen und beim Erfolg des Teams.
Trotz der laufenden Diskussionen darüber, wo wir arbeiten, unterscheiden sich die Sorgen der Führungskräfte nicht nach Arbeitsort. Ob remote oder im Büro, die Bedenken und Schwerpunkte der Führungskräfte für ihre Mitarbeitenden bleiben gleich: Engagement der Arbeitnehmenden, IT-Unterstützung und allgemeine Zufriedenheit.
Und während einige immer noch in Frage stellen, ob Hybrid- oder Remote-Arbeit wirklich effektiv ist, sagen sechs von zehn Führungskräften (60 %), dass diese flexiblen Arbeitsformen tatsächlich die Leistung ihrer Teams verbessert haben. Damit widerlegen sie einen veralteten Mythos mit Erkenntnissen aus erster Hand.
Die wichtigsten Veränderungen, die Arbeitgebende im Jahr 2025 laut Arbeitnehmenden vorgenommen haben, sind:
Hauptbedenken von Führungskräften beim Management von Remote-Teammitgliedern:
Hauptbedenken von Führungskräften beim Management von Büro-Mitarbeitenden:
41 % der Arbeitnehmenden glauben, dass ihr Arbeitsstil sie produktiver gemacht hat.
74 % der Arbeitnehmenden sagen, dass ihr Arbeitgebender im Jahr 2025 Änderungen im Büro vorgenommen hat. Die wichtigsten Änderungen:
Führungskräfte definieren Produktivität in ihrem Unternehmen als:
Wie glauben Führungskräfte, dass Remote- oder Hybridarbeit die Produktivität ihrer Teams beeinflusst hat?
KI am Arbeitsplatz: Trends und Ausblick
Teil 8
Künstliche Intelligenz prägt nicht nur unseren Alltag, sondern zunehmend auch unsere Arbeitswelt. In diesem Jahr geben 80 % der Beschäftigten an, KI am Arbeitsplatz zu nutzen – ein deutlicher Anstieg gegenüber 2024 (68 %). Fast jede:r fünfte Arbeitnehmende (16 %) setzt sie sogar täglich ein, um Aufgaben zu vereinfachen und die Produktivität zu steigern.
Auch die Unterstützung des Arbeitgebenden in Bezug auf die Technologie wächst: 57 % berichten, dass ihr Unternehmen den Einsatz von KI fördert – teils sogar mit speziellen Trainingsangeboten. Zum Vergleich: 2024 nutzten noch 35 % KI ausschließlich eigeninitiativ, ohne Förderung durch den Arbeitgebenden.
Offenheit zeigt sich auch beim Thema KI-Avatare: Fast die Hälfte der Mitarbeitenden (42 %) kann sich vorstellen, damit zu arbeiten. Ein Hinweis darauf, dass die Zukunft der Arbeit auch optisch und akustisch neue Formen annehmen könnte.
In diesem Abschnitt beleuchten wir, wie KI bereits eingesetzt wird, wer sie besonders stark nutzt und welche Unterschiede sich zwischen Generationen, Rollen und Arbeitsmodellen zeigen.
80 % der Arbeitnehmenden berichten, dass sie KI in ihrer Arbeit nutzen oder damit experimentiert haben.
Von denjenigen, die KI täglich nutzen, sind:
Führungskräfte nutzen eher KI im Vergleich zu Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung.
Jüngere Generationen integrieren KI deutlich stärker in ihren Arbeitsalltag als ältere.
Wie stark Unternehmen den Einsatz von KI fördern, variiert.
Fazit: Die Zukunft ist flexibel – und fokussiert
Über alle Erkenntnisse hinweg, sei es Zeitmanagement, Meetings, Technologie oder Teamführung, zeigt sich ein roter Faden: Beschäftigte wollen Flexibilität, aber ebenso Unterstützung, Klarheit und Verbundenheit. Vom wachsenden Bedarf an intuitiver Technologie bis zur nachweisbaren Wirkung starker Führungskräfte. Dabei muss sich die Arbeitswelt so weiterentwickeln, dass sie menschliche Bedürfnisse und hohe Leistungen gleichermaßen erfüllt.
Mit steigender KI-Nutzung, sich verschiebenden Grenzen und gefestigten Standards für die Hybridarbeit wird deutlich: Am erfolgreichsten sind Organisationen, die aufmerksam zuhören, sich schnell anpassen und mit klarer Intention führen.
Die Zukunft der Arbeit ist kein One-Size-Fits-All – sie ist da und nimmt in Echtzeit Gestalt an.
Für Presseanfragen und alle weiteren Fragen wenden Sie sich bitte an press@owllabs.com.
Anhang: Hintergrund + Demographie
Owl Labs befragte 2.000 Vollzeitbeschäftigte in Deutschland im Alter von 18+ Jahren in Unternehmen mit 2+ Mitarbeitenden. Diese Umfragedaten wurden im Juli 2025 mit dem Forschungsunternehmen Vitreous World erhoben.
Geschlecht
Alter
Geografische Lage
Fürsorgerolle
Unternehmensgröße
Unternehmenstyp
Rolle im Unternehmen
Arbeitsstil
Gehalt
Über Owl Labs
Owl Labs ist das erste Unternehmen, das KI-gestützte 360-Grad-Videokonferenzlösungen für hybride Organisationen entwickelt. Die Produktreihe und die Owl Intelligence System™-Software machen Meetings inklusiver und kollaborativer, indem sie das Distanzgefühl zwischen Teilnehmenden aus der Ferne und aus dem Raum ausgleicht. Die für Microsoft Teams zertifizierte Meeting Owl® 4+ ist die neueste Generation der ersten WiFi-fähigen 360-Grad-Kamera mit integriertem Mikrofon und Lautsprecher, die automatisch an den Sprecher heranzoomt. Owl Labs hat eine Finanzierung in Höhe von 47 Millionen Dollar erreicht und hat seinen Sitz in Boston, USA, mit Mitarbeitenden auf der ganzen Welt, die sowohl remote als auch hybrid arbeiten. Mehr über Owl Labs und die Erkenntnisse aus dem State of Hybrid Work-Report erfahren Sie unter www.owllabs.de